朱家良（优派） 简历 - 名人简历

　朱家良，ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ优派集团董事长兼ＣＥＯ

　　１９５７年生于台湾屏东县，台湾东海大学社会系肄业

　　１９８７年移民美国加州，创立ＫｅｙＰｏｉｎｔ科技公司开始销售台湾生产的电脑组件。

　　１９９０年，创立美国ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ集团，进军显示器市场，同时创立了独特的品牌行销策略。

　　自１９９８年至今，ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ一直是美国计算机显示器第一品牌，２００２年全球营业额超过１３亿美元。

　　２０００年起，ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ积极投入了新世代无线科技产品、数字电视及因特网相关事业。

　　朱家良是一个决不肯多说话的人。那天在ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ优派盛大的发布会上，主持人邀远道而来的他上台演讲，他只说了半分钟就下来了，而且分明是几句客套话。

　　在随后的媒体专访时间，他倒是滔滔不绝。不过都只是就事论事，回答记者提问，谈产品，谈策略，谈市场，谈人才，但极少做“借题发挥”或“惊人之语”。

　　三十岁时离开台湾赴美闯荡，以借来的１０万美元起家，十余年后成为第一位在美国创造ＩＴ品牌成功的华人，现在是年营业额十多亿美元的全球最大显示器品牌的总裁，朱家良的身世颇有些传奇色彩。只不过见到他本人，一开始会有那么一点点失落，因为他看起来一点也不“传奇”。他是一个将锋芒收藏得很好的人，一般时候决不会露出来。

　　想起他曾经说过的话：“假如你是个聪明人的话，聪明不必写在脸上。”我终于相信，这是我的采访对象里又一个极厉害的角色。

　　八年将品牌做成第一

　　他坚信，打品牌是一个不断储蓄的过程。

　　１９８７年，当时三十岁的朱家良带着大学没毕业的学历、从姐姐那里借来的１０万美元，以及满身业务员锲而不舍的精神，到美国加州创业闯天下。

　　在众人质疑的目光下，他抱着破釜沉舟的决心，选择从打出自有品牌相对容易的显示器领域进入市场，从此开启了优派的生命。

　　在美国这个全世界竞争最激烈、最大的显示器市场，几乎所有全世界最大的公司、最大的竞争对手都在这里短兵相接。不管是电脑中央处理器、个人电脑、半导体产业，美国都是龙头。朱家良的优派，却是一个名不见经传的公司，以有限资源要向这么强的竞争对手发动攻击，很可能死无葬身之地。

　　从１９９０年开始，朱家良打了一场八年的品牌之战。历经八年，他终于在美国电脑显示器市场，打出了优派品牌第一的市场地位。秘诀何在？

　　朱家良认为，品牌定位一定要清楚，并且要守得住。优派准备以新人之态跨入市场时，他看到当时全美市场的竞争更多的是价格竞争，相对地，产品品质就不是那么受重视。显示器厂商九成以上都集中在低端市场价格低、低品质，也没有售后服务激烈竞争，只有少数几家日本大厂在高端领域高品质但售价很高称雄。由此，朱家良确立了优派的市场定位，坚持优派要让消费者能以相对合理的价格买到高品质的产品。因而他锁住二十五岁到四十五岁、重视品质与品牌、可以忍受一点高价位的目标客户。

　　其次，他坚信，打品牌是一个储蓄的过程，每一笔广告投入、每一次售后服务都是在为品牌的成长积蓄力量，绝不能三天捕鱼两天晒网。

　　至今，朱家良感到最怀念也是最快乐的，反而是创业初期那些追赶对手的日子，“当时市场最大的品牌就是ＮＥＣ，每天盯着ＮＥＣ打，很有成就感。”

　　在美国加州洛杉机胡桃市居住了长达十余年后，今年，朱家良要带着他的全新亚太区行销团队加大对亚太市场，尤其是中国市场的重视程度。为什么在美国成功了之后，才越来越重视亚太市场？“对我来说，一个人不能贪心，一次一个重点才能将事情做好。”朱家良的市场策略，一向只有专注。

　　他突然意识到，如果再不想办法改善自己，他将永远是一个平凡的人。

　　现年四十六岁的朱家良，在家中六兄弟姐妹中排行第五，因为生性害羞，绰号“大妹”，他小时侯在求学道路上的表现一直平凡无奇。在屏东高中读了一年就读不下去了，转学到台北大诚高中，成绩仍然不好而留级。因为无法定下心来念书，他联考落榜，被大学拒之门外，只好先服兵役。当时的朱家良非常颓丧。

　　退伍之后，朱家良突然领悟到，如果再不想办法改善自己，他将永远是一个平凡的人。他深知自己表达能力不足、个性内向的缺点，决定当一名推销员，从工作中彻底改变自己。敢于面对、改进自己的缺点，并且选定和大多数人不同的路，是朱家良最大的特质。

　　１９７９年，他做了一名油印机推销员。此时，他看到一本名为《如何做一位成功的推销员》的书上写道，卖油印机，平均要拜访四十个客户，才能卖出一台。于是，他凭着“碰完三十九个钉子后第四十个一定成功”的信念，挨家挨户地拜访客户。结果意外成功，一个半月居然卖出了４台机器。

　　不久，朱家良觉得这份工作的成长空间有限，决定离职，重考大学。这段经历虽然短暂，却让他由此了解到自己有做生意的天分，因而有了信心。两个半月后，他考上了东海大学物理系。但天生不是读书料的朱家良还是无法定下心来念书。他申请转到社会系，结果念到大三还是念不下去。“我心里很清楚，我读书有问题，所以我的目标只要大学肄业。”朱家良回忆说。

　　不过，朱家良念大学并没有浪费时间。他经常半工半读，到教室里推销字典，正是从那个时候他发现了他的行销毅力。“我下课时站在大学班上卖字典，从被人家嘘下台，到一次可卖出三十八本，我知道我有能力克服我的问题，”朱家良回忆。

　　上正统学堂碰到挫折，而对于课堂外的社会大学，朱家良却勇于尝试。二十年前，离开大学的朱家良，当了一段时间的推销员，决定进入电脑这个看起来比较有希望的行业，所以他主动到当时台湾很著名的英群电脑公司求职。在英群，朱家良业绩表现十分出色。上天对朱家良，好像给了两个分身，木讷却有行销天赋，口拙又思绪泉涌。“我脑筋一直在想东西，一直有东西在变化，”朱家良说。

　　他后来调到英群电脑的美国分公司，为老板创业。再后来，他积极开拓市场的理念与老板保守的观念不合，便选择了自立门户打品牌的创业道路。

　　他认为，掌握了品牌，才不会受制于人，也更能掌握较大的利润空间。

　　朱家良从小就是一个冷静的旁观者。小时候，人家玩游戏时，他总是要在旁边看上一段时间后才加入。“我习惯先观察、思考，再问清楚，不乱做评论，”朱家良说。

　　青少年时期，伙伴们喜欢抽烟耍酷，朱家良想一想，决定不抽，因为他觉得不需要借抽烟来得到伙伴的认可。

　　所以，当台湾的ＩＴ企业争着打“制造”的硬战时，朱家良却打出“品牌”这张牌。

　　从１９８７年在美国创业打品牌开始，朱家良就很明确：不要自己设立制造工厂，因为在ＩＴ产业的利润池中，品牌行销是最有价值的部分，有工厂反而会沦入“量大价低”的宿命模式。像惠普、康柏都不做生产，只做品牌行销。

　　为什么要从品牌切入？这与他追求的核心价值有关。他认为掌握了品牌，便不大会受制于人，也更容易掌握较大的利润空间。“你要做价值链中最有价值的事，”他说。在价值链中找到核心价值，不断再加值，就是朱家良要创造的商业模式。

　　脑中无法解释的结构，朱家良动作很快，即使了解品牌这一战很辛苦，但“如果你没有自有品牌，你的前途是掌握在别人手里，”朱家良说。

　　“没有生产线，等于没有包袱，抛下包袱，企业才可以成长更快，”朱家良说。不过客观分析，朱家良也懂得避开自己的缺点——他不是擅长制造的工程师。

　　优派从市场端打品牌，制造却可以转到台湾，可以转到日本，甚至转到内地，可以一家，也可以有十家供应商，容易按照他的品牌定位来做调整。朱家良的无工厂策略，等于让世界都可以变工厂，他的品牌是中高档，他自然可以找到中高档的研发与工厂，帮他制造出中高档的产品。“在整个价值链中，最大的是架构的创新设计及研发，制造端价值并不大，”他说。

　　而就是因为没有工厂，优派才可以像只兔子般的灵敏。

　　他自豪地说：“在美国，优派就是一家地地道道的美国公司。”

　　优派的经营团队就像个联合国。朱家良坚持在每一个国家发展优派的事业时，都尽量用当地的人才。“很多类型的企业，如日本企业通常找日本人做头，台商也会找台湾出身的人才去做头。这在美国文化里面，会遇到很大的困难。我们找人的出发不会以人是从哪里出来为主，而是要找当地市场中能力最强的人。优派在美国就是一家地地道道的美国公司，员工觉得这是他自己的公司，公司对他们也非常的照顾。”

　　那么，是什么样的组织文化能够吸引世界各国人才纷纷投效优派？不同种族的员工在一起又如何管理与沟通？

　　首先是在所有的员工心目中培养起统一的价值观。当经营团队成为世界大熔炉时，维系员工彼此关系的方式就是追求共同的理想与目标。当每位员工都认定品牌的价值观，员工自然会导向正面发展。

　　其次，鼓励员工犯错误。朱家良笑言，在优派如果一个员工连续三年一点错误都没有犯，公司就会请他离开。

　　再次，公司采取扁平式组织结构。由于公司层级扁平化，上下没有传话者，员工与管理阶层得以直接沟通，如此可以掌握顾客与市场的立即脉动。

　　或许，正是朱家良的东方沉稳气息与领导哲学，加上西方团队追求利润的执着与效率，才激荡出优派“东西交融”的经营管理文化。唐郢

　　对优派的员工来说，朱家良像是东方老庄派的哲学家，深谋远虑；但一进入激烈的商场，他马上又能变成西方资本世界行动超强的商人。

　　朱家良虽然创造力惊人，但是最让属下佩服的，是他“无相无我”的管理方式。

　　朱家良看人，习惯用加分制，而不是减分制。“我的标准是先给五十分，然后再慢慢地加分，随着日后接触会慢慢加分上去，”朱家良表示。让优派多国籍团队佩服的是，这个中国老板所塑造的鼓励犯错文化，他能容忍犯错，但不能容忍不做不错；而且朱家良深得中国老庄派“上善若水”的治理方式，看似平静无波，却力量无穷，更叫老外慑服，“他是一个很有力量的思想家，”来自美国的优派资深副总裁马克先生说。

　　因为无相无我，朱家良很少制订规则，他对团队的管理方式是借力使力，他们有什么才，他就怎么善用。

　　如何管理多国籍的团队？“我的方式就是一视同仁；不过有困难时，我就秀出两把刷子。”朱家良笑着表示。

　　身为聆听者是朱家良在西方人眼中的东方特质之一。平日研究东方哲学思想，特别喜爱道德经的优派可视系统事业部首席软件工程设计师迈克曾经如此评价他：朱家良的领导力像水一般，看似平静，但力量无限。

　　迈克说，在美国，员工常说盛气逼人的老板是“红脸老板”，朱家良绝对不是属于这种老板。

　　朱家良不多话，但当他在讲话的时候，员工必须非常小心地注意听他所说的每个字。朱家良对自己所说的话相当谨慎，每字每句都有它的重要意义。“俗话说u2018船过水无痕u2019，我觉得朱家良的话就有这种感觉，相当有力量。”迈克说。

　　除了具有东方水的沉稳之外，朱家良也具有典型西方企业家所拥有的创业精神与特质。

　　朱家良是一位拥有千百种想法的人，似乎脑中不断会有新点子出现，并且执行力强，毫不犹豫。并且，他具有目标导向，会将想法转为阶段性目标交予团队去执行。在执行过程中，团队压力往往来自于员工自己，因为每位员工必须对自己负责，无形间公司的成长走向良性循环。

　 你要做品牌，你的东西一定得是很好的东西。你东西如果不好的话，做品牌做广告，只会帮助你失败速度更快。

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　　品牌代表一个产品的服务，代表一个产品的质量，代表一个产品性能，代表一个品牌所有的一切。

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　　能够变大的品牌都是不做工厂的，我们不敢讲是始作俑者，但是我们是走在非常前面。

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　　买来贵的你卖得可以更贵。买了便宜的，你没办法卖得更贵，利润反而少。贵的利润反而比较多，所以赚的钱比较多。

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　　所以我们的生意，其实并不见得有多大能力去增加新客户，而是我们很有能力保持旧的客户。我们觉得客户既然买我们的产品，我们把他当成终身的伙伴看待，终身的关系客户……用这个方式来做的话，投资成本很便宜，我下次再卖给他，不需要花10倍的力量。

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